上世纪90年代初，当我成为助理教授后，我开始组建自己的研究团队。我分别考虑了每一个候选人，根据成绩和测验分数招纳学生，我与他们的关系是一对一的。我没有把他们的团队合作能力或者软技能或者整个团队的动态作为整体来考虑。如果以单个成员的产出来衡量的话，这种做法给了我一个比较高效的实验室团队，但是多年来，我开始意识到集体的重要性。除了研究生和博士后的个人产出外，还有一个平行的团队合作，同行之间的指导。而且对于研究团队而言最重要的是，要将其作为一个整体来考虑。
我非常偶然地发现了这一点。在我担任教员的10年之后，随着一位欧洲博士后的到来——他坚持认为，团队每天早间咖啡的习惯，会让他有“回家”的感觉。这种仪式由非学术性的关于糕点的交谈演变为了每日“签到”——关于团队所正在从事的工作的新想法的讨论。这些年来，这些对话一直是我工作中最满意的部分，并使我的团队发表了一些更好的论文。
现在，我认为每一个团队成员都是我的集体中的一个关键的拼图块。我组建的团队中的每个人都有着不同但互补的科学背景，并且他们之间（健康的）紧张关系得以显露。在团队中，他们对彼此的方法和观点提出质疑。成员拥有自己的项目和论文，但是团队成员可以精心编排一个团队的动态，促进关于领域的发展方向和提出最好的新问题的讨论。
创建这种环境和培养一个强大的研究团队的第一步是建立关系。工作之外定期的社交活动可以帮助打破“围墙”，创造团队精神。每周的实验室会议、早间咖啡、团队午餐，或者是周五下班后的啤酒，都能在整个团队或者更小的小组之间诞生出意外的惊喜，他们可以用好奇心驱动的附带项目来开拓新的方向。团队建设也创造了安全感、信任感和归属感。在我的实验室里，人们对无私的合作和维护彼此的声誉有着很高的期望。我们坚持一句古老的谚语：如果你没有什么好东西要说，那就什么也别说。缺点是可以容忍，分歧很快就得到解决。
实验室具有多样性，无论是科学的还是文化的，都使建设团队具有挑战性，但是多样性本身也可以为团队增添巨大的力量。我发现，多年来，我最富有成效的团队是性别平衡最好以及文化和科学背景跨越最大的团队。一个团队的领导者可以学会利用这种多样性，并从那些在团队讨论中很胆小的人身上汲取灵感。在讨论过程中，不让任何人占据主导地位；邀请一名有天赋的成员抛出一个想法，让小组讨论，这也是有效的。
用强大的团队作为思考的一种方式，就像是指挥一个管弦乐队。它包括汇集各种各样的音乐家，其中每个人都有单独的技能，帮助他们一起演奏，创作出一个自己（或者是和一个学生或博士后）永远无法完成的作品。
我没办法掌握这个强大的研究团队，它是一个不断发展、不断变化的事物。新实验室的成员带来了新的机遇和挑战。但我现在明白的一件事情是，随着老成员们的羽翼不断丰满，这个强大的团队远远超出了教员原来的机构。该团队成为了一个现成的网络，在实验室，他们继续发展自己的“管弦乐队”，在其他地方重复这个强大的研究团队的循环。■
Jeffrey J. McDonnell是加拿大萨斯卡通市萨省大学环境与可持续性学院的教授，同时也是英国阿伯丁大学“六世纪”讲席教授。他感谢Paul Axtell早期的讨论，并感谢全球水安全研究所博士后以及他的实验室团队所做出的反馈。
DOI: 10.1126/science.352.6283.378
http://science.sciencemag.org/content/352/6283/378。