2011年，Katie Garman成为美国杜克大学医学系的一名教师，并第一次开始领导一支研究团队。那时的她因此而惴惴不安。她的团队中有一名技术员、一名研究生，以及几位参与短期胃肠病学项目的“临床研究员与住院医师”。
Garman的临床背景主要是诊断和治疗病患，并没有什么管理预算或人员的经验。当时她的处境就像一名博士后正在接受自己的第一次终身教职岗位任命。
“尽管我也接触过一些研究工作，但总是与课题组长一起，不用承担负责人的职责。”她回忆道，“我当时真的需要学习管理实验室和管理团队的相关知识，获得与在医学院、住院医师和研究员时期截然不同的一套技能。”
幸运的是，杜克大学医学系有一个培训项目，帮助初任教师培养领导能力。Garman的系主任推荐她参加了2012年的培训项目，项目中还有40多名来自其他院系的教师。
在三天的培训中，Garman参与了研讨会、讨论小组和角色扮演练习，旨在理解不同的性格类型，创建策略解决冲突等有挑战性的局面，并构建支持网络帮助跟进个人行动计划。
个性差异
让Garman觉得特别有效的一点是，要考虑到个性特点如何形成每个人所喜爱的沟通方式。“尽管我已经掌握了如何管理棘手的病人，但是我真的没有更深入地探究这个理论基础，研究人们为什么会有如此不同的沟通风格。”她解释道，“为了真正成为一名更好的聆听者，更具创新力，你必须要开放地对待沟通方式与众不同的人。”
角色扮演活动是杜克大学最受欢迎的环节，教师可以在志愿参加的博士后和学生身上练习他们的指导能力。“这让他们在一个安全的环境下用自己的话进行摸索，当他们真正在现实生活中面临相似的场景时，可以借鉴这段经历。”协调这项领导力计划的负责人Jessica Womack表示。
这些课程也可以为实验室之外的生活提供帮助。“幸运地是，我并没有在现实生活中遇到角色扮演所经历的情况，但处理冲突、解决棘手情况是一种生活技巧，无论在工作中还是个人生活中都能派上用场。”Garman表示。
除了杜克大学，美国等国家的很多机构都为处于职业生涯早期的科研人员提供领导力培训项目，通常是在博士后时期甚至更早。他们希望通过这些项目的培训，能够将处理团队领导问题所耗费的时间和精力降到最低，并且让职业生涯高效成功的几率得到最大化。
很多机构采用MBTI职业性格测试来理解性格类型。每个人可以藉此了解自己及他人的个性偏好，例如，他们的性格更加外向还是内向，这会如何影响沟通交流。
杜克医学系副教导主任Ann Brown是杜克项目的发起人。她的想法来自于匹兹堡大学的一个项目，而这一项目的创意则是基于霍华德·休斯医学研究所的“做出正确的选择”项目。Brown知道，科研人员需要为领导团队做出更充分的准备，特别是日趋激烈的经费竞争让成果的实现愈发紧迫。“你想要人们立即能够投入工作，并且认为人员管理现在已经是他们工作的一部分。你想让他们在解决冲突中游刃有余，理解（他们）自己的沟通风格，理解其他人如何接收信息，并打造（他们）自己的团队。”Brown表示。
同样，当Lori Conlan于2009年加入美国国立卫生研究院（NIH）的内部培训与教育办公室时，她创建的领导力与管理项目在实验室管理之外还注重其他领域的领导力。从统计学来讲，不少初任科研人员很可能会离开以实验室为基础的研究工作，Conlan表示。
迄今为止，NIH项目已经培训了700多名研究生、博士后和初任课题组长。在一个学期内包含32小时的培训，培训主题包括科研环境下的性格类型理解和冲突管理。企业通用的培训模式对科研群体来说并不管用，即便潜在的思想对两个群体来说都是通用的。“每次有商业学校来我们这儿做培训时，他们做得很好，而且教学材料也都一样，但就是（不能）引起科学家的共鸣，因为他们不理解这种文化。”Conlan表示。
参与者也可以通过霍夫斯坦德模型来理解文化背景所产生的影响。“科学是最具有国际化的一项工作，我们把来自于不同文化的人聚在一起，并要求他们一起工作。”Conlan解释道。霍夫斯坦德模型提出，一个人对事物的看法会因为他们的背景各异而有所不同，例如南美和北美人对时间的看法。同样，对层级结构的态度也可能有所不同——来自最重视权威的亚洲文化的科学家可能会等待他人的指导，而更具个人主义文化的美国或英国则有可能会采取主动。
还是领导同伴
除了要带领自己的团队，学者们也越来越需要领导能力来协调跨学科的合作。2009年，英国布里斯托大学材料学家Richard Trask在博士后期间参与到学校的科研领导力培训计划当中。他意识到随着协调经费申请、论文写作以及转让知识产权而出现的各种问题。这些都需要在同等地位的学者之间进行协调，有时甚至会牵扯到比牵头人地位更高的合作者。
“这会导致有趣的技术难题和管理挑战。”Trask表示，他的合作项目涉及化学家、物理学家、生物学家和医学界的同事。通常，可能是由一个学科领域发起合作，然后就会创建共享文档并通过频繁的邮件沟通达成共识，没有时间进行面对面会谈。“未来我们会发现自己更多地处于学术空间之中。”除此之外的另一项挑战是与产业界的合作，产业界自身不时会有冲突的时间安排和优先考虑。Trask仍旧将其追溯至关于自我意识和理解个性差异的领导力项目，以处理越来越复杂的动态环境。
同时，培训也帮助Trask形成自己的领导风格，以相当灵活的方式管理12名博士生和1名博士后。他避免采用死板的微观管理，比方说，他会让学生决定大家开进度会的频率。通过利用这些领导技能，Trask发现这些复杂的管理和指导任务对他而言已经不再是一个挑战，而是更像一种合作文化。
自我意识的培训非常重要，布里斯托大学教学人员发展负责人Alison Leggett表示。“你不会在研究工作中探讨这种与人相关的元素，特别是科学环境中。全都是你的技术技能、知识，而非这些软性技能。”
布里斯托大学的项目针对的是即将成为领导者的群体：博士后和近期任命的讲师。3个月的培训项目包括8个培训课程，主题包括人格意识、人员管理、建立团队和构建会议。其中包括情景排练和小组同伴互助（也称作行动学习）等针对现实问题的活动。最近，Leggett为“已经有自己的团队但表现差强人意的”资深学者也组织了类似的培训。
除了各个机构内部的项目计划以外，由英国研究理事会最初投资创建的会员制项目Vitae也在推动全国范围内相互分享更好的实践范例。Vitae的项目使命是在英国高等教育领域推动博士研究员和研究人员的专业发展。为了加强英国各地的培训质量，Vitae设立了一系列的研讨会和资源，并设立区域网络支持大学教研人员相互交流思想、交换材料。在过去五年间，Vitae的“行动领导力”培训项目帮助各个级别的研究人员探索与发展自己的领导潜能，同时，近期开展的领导力培训项目主要面向初级研究人员以及正在向独立研究过渡的科研人员。
Vitae发展主管Alison Mitchell将这种效果比作涨潮之势，让所有的船只都可以在港口浮起来。“我们通过提供各种资源让潮水涨起来。高校审查这些材料并嵌入到他们自己的项目中，成为体系的一部分。”Vitae同时也以国家或地区为基础直接向科研人员提供培训项目。
最重要的是，这些培训可以帮助科研人员在他们所渴望的晋升之前就培养自己的领导能力。“所谓的你会通过经验立即获得这些（技能）并不现实，而且要想在这个快速变化的世界中获得最大的成效，就要随时准备好成为一名领导者。”Mitchell说。
越来越多的人意识到，学术机构需要在尽可能早的时机上进行员工发展的投入，而不是期望员工可以在岗位上边做边学。“通过自己的方式做到这一点的科研人员，如果之前得到更多的培训可能会做得更好。”Mitchell表示，“在他们（已经到达）这个位置时再进行领导力培训为时已晚。”
女性领导力
在德国，至少有两个领导力培训项目特别关注女性科学家，这两个项目是提升高校女教授数量的更广泛的政治议程的一部分。一个是罗伯特博世基金会提供的“快速通道”，为德国及外国杰出的女性博士后提供培训，让她们可以快速晋升至资深科研人员的岗位。第二个项目是2004年由柏林三所合作紧密的大学——柏林科技大学、柏林自由大学和洪堡大学联合创立的ProFiL培训项目，旨在促进性别平等。
其中一名参与者Katja Matthes现在已经是GEOMAR亥姆霍兹基尔海洋科学中心的正教授，在美国工作生活三年后，获得欧盟“玛丽·居里”奖学金的她回国加入柏林自由大学，完成为期一年的回国访学。当时，她并不知道自己未来的发展方向，但是ProFiL项目的一则广告勾起了她的兴趣。经过了严格的遴选过程，Matthes与其他35名参与者一同获选成为这个为期一年的项目中的一员，项目内容包括六组2~3天的研讨会和专题讨论小组。
Matthes认为是ProFiL项目鼓励并支持她坚持从事科学职业。该项目为参与者提供职业生涯规划的教导与指引，并培养参与者的面试技巧和领导力，包括解决冲突、谈判交涉、团队建设、项目和时间管理，以及高等教育管理。“如果没有ProFiL，我不会获得今日的成就。”她表示。
Matthes解决冲突局面的方式是召集冲突相关人员一同开会，聆听他们的观点，并讨论可能的解决方案。“有时候（冲突）只是由于错误的传达或误解。我倾向于立即交流，不让反感的情绪继续蔓延。”
她也会更有效地利用会议进行团队建设，她会承认人们的优势，并鼓励每个人都陈述自己计划将如何为团队目标做出贡献。“这样的效果很好——人们喜欢了解自己的贡献是什么。”
在建立正式的同伴支持网络方面，ProFiL走在很多其他项目的前列，该项目会举办年会及其他活动。“从国际上来讲，我有良好的社会关系，但是我在德国的社交网络却非常薄弱。”Matthes表示，她与其他ProFiL的毕业生一同分享了宝贵的经验和意见建议，例如提出学术出版的策略，并判断何时应该将行政事务委派给别人。
尽管我们难以真正客观地测量ProFiL所带来的影响，但根据创建和领导ProFiL项目并指导德国和波兰其他机构类似项目的负责人Dorothea Jansen所言，截至2015年1月中旬，在425名前任和现任ProFiL参与者中，148位获得了教授岗位的正式资格，176位获得了教授岗位，包括两位副校长。
承认自己需要帮助
科研人员身上的一个通病，就是认为团队领导力会自然形成。正如布里斯托大学的Alison Leggett所说，“很多科研人员走上这些岗位是因为他们非常擅长做科研；他们在学术上很有能力。但这并不一定意味着他们也擅长创建团队和管理其他人。”
Garman也表示同意。“我们并不总是鼓励人们自我反省，让我们无法意识到，这些是需要的技能，这些是我的优势、我的弱点，这些是为了弥补我的弱点所需要的策略。”培训项目可以为科研人员寻找自身弱点提供一种更加客观的方式。“你需要停下来，有气度地说出‘没有人总是擅长所有事情’。如果你需要改正三件事，那会是什么？”Garman问道。■
Julie Clayton 是英国编辑记者，曾短期工作于布里斯托大学。
DOI: 10.1126/science.opms.r1500153
鸣谢：“原文由美国科学促进会（www.aaas.org）发布在2015 年2 月27 日《科学》杂志”。官方英文版请见http://sciencecareers.sciencemag.org/career_magazine/previous_issues/articles/2015_02_27/science.opms.r1500153。