[Abstract]由于财务绩效对于企业来说至关重要，单纯通过财务手段管理绩效产生了比较大的缺陷，财务数据滞后以及忽视公司的无形资产导致公司资产低估，而平衡计分卡作为新的绩效管理工具已经引起了国内外各类企业的注意。本文旨在讨论管理活动中平衡计分卡的设计与作用。
1.前言
平衡计分卡的发展是历程经历了20年左右，回溯下简要发展历程。
1987年，AnalogDevice公司最早进行平衡计分卡实践尝试；
1992年，Robert Kaplan 和David Norton 在《Harvard Business Review》合作发表了《The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance》开创了平衡计分卡理论研究文章；
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中；美孚石油（Mobil Oil）、信诺保险集团（CIGNA Insurance）、Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）、汉华银行（Chemical Retail Bank）等公司开始引入平衡计分卡并取得很好的绩效提升；
1996年，Robert Kaplan 和David Norton出版了专著《The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》；
2001年，随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》；
2002年，Cobbold和Lawrie根据不同的度量方法，对平衡计分卡进行了分类，管理控制、战略控制，由于管理活动对绩效数据的要求不同，需要不同设计的平衡计分卡。两位学者从而使用Strategy Maps为工具，确认了截然不同的三代平衡计分卡。战略地图的构成文件主要是《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》。
2.平衡计分卡介绍
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡从财务尺度、顾客尺度、业务运营尺度、学习成长尺度对企业当前绩效进行有效监控，而也能捕捉到企业未来表现的信息；在每个尺度下，平衡计分卡分别对目的(Objective)、措施(Measures)、目标(Target)、动议(Initiatives)四个对象进行评分。
目的：要达到的主要目的是什么，如利润增长；
措施：有哪些参数被用来度量这一目的的实现过程，如可以用净边际利润来衡量是否达到了利润增长的目的；
目标：具体目标值，如企业生产中断现象的7%年度下降率；
动议：有哪些具体的项目、计划来确保实现既定目标；
3.平衡计分卡的优势
平衡计分卡在很多大型公司的成功应用也说明了它作为一个管理工具提出来并具有了不错的效用。平衡计分卡通过对企业内部业务流程产出和企业战略实施结果提供了双环反馈流程(Double-Loop Feedback)，平衡计分卡正是通过不同的各种反馈来达到战略层的意志成功传达到流程的各个方面，可以说这种方法正是战略和战术上的桥梁的作用，是战略的指导战术，而战术能够及时反馈到战略的微调决策上。目前对此工具优势的评论如下：
着力于企业的若干要务，通过它们产生突破性的绩效；
帮助企业整合诸多项目计划，如质量管理、流程重组和客服计划；
将战略目标向下分解，使得部门经理、运营人员和其它员工能清楚的知道，优异的全局绩效对自己的岗位有哪些具体的目标要求；
4.平衡计分卡的不足
平衡计分卡从提出到目前，对平衡计分卡作为战略工具也是褒贬不一，其中对它的不足之处大致也概括为下面几个方面。
指标体系的建立较困难；
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确；
各指标权重的分配比较苦难；
部分指标的量化工作难；
实施成本大；
|